考核

1、 关于绩效考核的目的

绩效考核的目的在于什么？这个问题恐怕没有被非常仔细的考虑过，现在的绩效考核主要有两个结果：第一，发奖金；第二，调薪。也许人力资源部很多人都说，这两个不是考核的目的，但考核额的目的是什么呢？我认为，是绩效改进（以及由此引起的个人能力提升和组织绩效提高）。包括发奖金和调薪这两个结果的应用，也都是基于一个假设：对不同绩效的人在以上两方面实行不同的政策，会导致优秀的职员保持良好绩效、使绩效差的人能够为了更好的薪酬而进行绩效改进。但这个假设是否正确呢？我以为，该假设有一定的正确性，但完全依靠这两方面促进绩效改进是远远不够的。因此，如果我们确定绩效改进是进行绩效考核的目的，那么就应该将主要关注点放在这个方面，而象是否进行以及在多大范围内进行强制排序、ABCDE的比例等技术问题则是其次的。那么，按照这样的观点，绩效考核的主要工作就不是每年进行一次打分然后划分类别，而是应该在设定绩效改进程序方面下大功夫。在现行的考核机制中，一个最突出的问题是绩效标准不明确，即公司、项目、部门、上级主管对于职员的产出不明确或者没有清晰的告知职员，在这种情况下，职员工作的不确定性就会增加，也会导致很多资源的浪费，从而造成公司整体的绩效受到影响；另一个问题是缺乏有效的绩效沟通机制，即在职员完成自身工作的过程中，没有一个经常性、周期性的沟通机制就职员工作过程中反映出的问题进行调查并制订改进计划，从而使职员绩效无法得到及时的提高。因此，对于总部来讲，绩效考核在目前需要解决的问题不是使用各种先进的软件以避免360度考核带来的复杂的文案工作，而是通过各种方式建立绩效标准、实施有效的沟通机制。

关于绩效标准问题，现在使用的考核表格过于单一，不能够有针对性的对于每个职员的具体工作绩效进行考察，属于图形等级量表法，其缺点在于主观性较强、受具体评价人影响较大；因此，建议采用行为锚定评价法，即针对某一类岗位，设定该岗位的关键职责，并进行量化，以此为评价该岗位职员的主要指标：例如对于库管员来讲，“是否发生材料丢失现象”即可作为衡量标准之一。具体的指标应该是人力资源部牵头，由具体岗位的直接上级进行确定的。但并不所有人都要由其直接上级确定指标，而是将一类岗位比如“土建责任工程师”归为一类，由2组或3组项目经理或现场经理通过共同讨论，设定具体工作标准，然后将这2－3组中共同的标准作为具体的考核标准。

而关于有效沟通机制问题，可以通过年底让部分职员填写简单问卷的的方法进行衡量，该问卷需要包括“直接上级或领导是否有定期的绩效沟通”、“在出现问题时直接上级或领导是否能够给予有效的指导”……如果反馈情况较差，那么就需要了解原因，并考虑是否将其作为对于其直接上级年终考核中在“人才培养”方面不够理想的关键事件之一。


2、 关于职能部门经理考核 根据我了解的情况，在总部的考核过程中，职能部门经理的考核是由主管领导、各相关职能部门、事业部、项目就职能部门的2部分内容评价组成的：第一方面为服务的时效性、服务态度和服务质量；第二方面为管理能力评价，包括目标管理、内部运营、组织沟通、开拓创新、专业程度五个子内容。两部分比例分别为60％和40％。但就如我此前的认为一样，由被服务部门对职能部门的管理能力情况进行评价是有一定问题的，第一是这方面内容他们在服务中可能会有些许感受，但他们是无法从整体上对某部门的管理能力情况进行了解的，因此把这些内容赋予他们与主管领导同样的权重就是有问题的；第二是这方面的信息对他们来说并不重要，他们所关注的应该就是与服务相关三个指标，他们的发言权、反应情况的意义也就在这里。因此，建议将考核主体和考核内容进行调整，由主管领导评价管理能力，由被服务部门评价服务相关指标。否则，按照现行方式，一方面会造成更为严重的趋中趋势，另一方面也会在评价过程中给评价者带来不必要的麻烦（记得有人在闲聊的时候就说过，作为××部门的管理者，我对于其他部门的“目标管理”、“专业程度”等方面了解很有限，让我就这方面进行打分，这不是在难为我么？），同时也使考核结果更准确一些。因此360度考评，并不是针对让所有相关人考评所有内容，而是有针对性的考核相关内容