人力资源管理技术与艺术的平衡－－转

引言：人力资源管理，不仅仅是一种技术，更是一门艺术。技术的应用，使得管理日趋规范、完善，不断提升管理绩效和管理水平。然而，人力资源管理是对“人”的管理，人是活的，是有情感的，因此对人的管理也要有灵活性，用情感的艺术来“管理”，才能达到至高的境界。作为人力资源管理者，如何在我们的人力资源管理工作中把握好管理技术和艺术的平衡，是个值得我们去深入探讨的问题。

人力资源管理，不仅仅是一种技术，更是一门艺术。技术的应用，使得管理日趋规范、完善，不断提升管理绩效和管理水平。然而，人力资源管理是对“人”的管理，人是活的，是有情感的，因此对人的管理也要有灵活性，用情感的艺术来“管理”，才能达到至高的境界。本文将以招聘和绩效管理为例，讲述人力资源管理技术与艺术的平衡，并基于此，深入探讨HR如何让老板刮目相看，希望能对您的工作有所帮助。

招聘技术和艺术的平衡
在招聘的各个环节中，如简历筛选、笔试、测试、面试、背景调查等等，我们都会用到很多技术，如结构化面试、测评中心、素质测评、压力面试、实习实践等，在使用这些技术的过程中，如何灵活运用，就是一个艺术性的问题。我们就从招聘中最重要的环节—面试，来看科学性和艺术性如何平衡。
面试问题设计的科学性
在面试中，从它的科学性角度来讲，我们想一下面试问题的设计来自什么地方。首先是对职位的分析，得到对任职者相应的能力要求，从而设计相应的问题，并且通过对这些问题的回答来分析应聘者是否具备了职位所要求的各项能力。
从逻辑上来讲就是，职位要求什么样的素质和能力，我们把这种要求转化为问题，然后再通过对问题的回答，判断应聘者对这种职位能力的吻合程度，这叫逻辑，这种逻辑就是面试过程中问题设计的科学性的基本保证。
我们有些面试官问的问题乱七八糟，缺乏连贯的思路。为什么没有连贯的思路？没有对职位所要求的那些能力有较好的了解和概括。为什么没有这样的了解？因为缺乏对职位的基本的把握和判断。
面试问题设计的艺术性
上述是我们对面试中问题设计的科学性的简单分析。我们再看一下面试中设计问题的艺术性。依然以结构化面试为例，我们都知道，信息传播便捷的今天，各个典型职位的结构化面试试题应聘者都能在互联网上查到，因此，在求职者对面试试题有充分准备的情况下，结构化面试因为相对固化，很容易失去它的意义和价值。这时就要学会调整问题排列的先后顺序。这个顺序打破了应聘者事先对你设计问题的逻辑的概念。他可能会想你先问我求职动机，会问我优势，劣势在什么地方，自己的职业成长设计什么样，可能问我对过去公司的评价，等等。但我们不让他感受到我们的逻辑过程。例如想了解这个人的求职动机，可以分三个题目，可以不在开始问，放在最后问。现在无论是简历也好，面试过程中也好，做假情况非常多，你面试官是不是有这个能力把这个水分挤出去，来自于你对提问过程中，如何让问题有一个关联性，进行一个关联性的判断。这个能力其实非常难得。
比如有一个应届毕业生谈及他社会实践经历时说我们在一个暑假跑遍北京所有超市，我们就可以问他北京有多少家超市，你们一天可以跑几家，你们几个人，分组跑，还是怎么跑。这样逐层发问的问题，可以把他讲的东西是否真实理清楚。而这是任何一个面试指南看不到的，因为每个人回答差别非常大，能否层层递进的发问，来自于你的经验，这就是面试中问题设计的艺术性，我们讲好的面试官是如何培养出来的？就是在这种过程中，不断总结，去体验，知道我在跟别人沟通的时候交流过程中，如何通过有效的发问，通过问题设计，用摸索的方式，逐层深入获得我想要的结果。不要看有些人做面试做了十年，其实未必是好的面试官。有的人不要看只做了五年，但是有非常犀利的眼光。
面试的四重境界
下面我们来总结一下常见的面试四重境界。
最低的是手中无剑，心中无剑。见到应聘者就依次问父母好吧，家里几个兄弟姐妹，对我们公司印象怎么样，说说自己优缺点，然后就没了，再见了。家庭的问题确实很重要，对应届毕业生都值得去这个问题，因为家庭的成长背景，对一个人的人生观、价值观有非常重要的作用，一个人的性格、优缺点等其实不是在学校养成的，主要还是家庭成长环境造成的，但是这个往往不能直接看出来。所以，大多数面试按照通常结构化面试的程序问出家庭的问题后，问完根本不知道他想得到什么样的结果，最后只是得到一个信息，这个人独生子，是独生女，或者这个人父母都健在，或者这个人父母都退休了，仅此而已，没有想到这个信息背后看的是什么，我们要看的是这种家庭背景和家庭环境对这个人成长可能造成什么影响，这种影响要在面试中进行验证和判断。比如某一个职位，吃苦性要求很强，但是我发现应聘者的家庭背景很好的时候，就需要验证当他真正独立生活工作之后，有没有吃过苦，吃苦是什么态度，如果根本没有吃苦，这个人可能就不是最合适的选择。同样是问他的家庭，但是想了解的东西不一样。
第二重叫手中有剑，心中无剑。职位分析加上外部常见面试题整理，得出了一堆结构化面试题，即手中有剑，照着面试题问就可以了，能达到这个境界，比前面的境界已经有了很大进步，至少手里有一定的技术，但是缺乏艺术性，或者只知道按剑出招没有任何变通还是不够的，这个境界的面试官不知道这个面试题上面写的东西背后隐藏的意思是什么。过去干过什么样的管理工作，过去受过什么挫折，这些问题的回答是因人而异的。
第三重叫做手中有剑，心中有剑。也就是套路还是可以被人看出来，你手上套路的打法，人家知道你想要什么东西，你隐藏在背后的逻辑顺序别人都可以看得出来。
最高境界就是手中无剑，心中有剑。你心里知道你想要什么，但是看起来问的问题没有什么逻辑顺序，这才是好的面试官。这种面试官即使不要应聘者了，也要让他非常高兴地离开你这儿。但是你已经很清楚知道应聘者是否符合职位要求了。我们没必要把应聘者折磨得灰头土脸的。大家要注意，人和职位是有匹配度的，我们选人的时候不是选最优秀的，是选最合适的，他可能应该去他适合的地方，干嘛非得摧残他的自信心。你要让应聘者觉得问的问题很爽，他觉得回答很充分。大家知道面试过程中，什么样情况下最能够得到你的信息？一定是应聘者最放松的状态下最真实。人在放松的时候，真实面目最容易暴露出来，我们可以尝试一些尽量让应聘者感觉到很放松很自信的方法，从而能够将其最真实的一面显示出来，这才是最高境界。
面试的四重境界代表了招聘过程中技术性和艺术性的结合，怎么样在这个过程中能让自己在招聘中，或者往大的方面说，从整个人力资源管理方面来讲，达到技术和艺术的平衡。
面试实例分析
谈了上面的艺术性问题，我们再做一个简单实例的分析和讨论。假定企业这个职位是某一个业务单元的财务经理，企业文化要求创新和效率。考察应聘者是不是具有创新的意识。不是设计一个新产品就是创新，在工作中调整你的工作方法，提升你工作流程，都是创新，所以不要狭隘性理解，日常工作中我们需要管理上的创新。我们如何提升我们的工作效率，如何更好地使我们工作技能发挥最大的价值和作用。这就是创新。这时，在问题设计上，可以问，你在过去的工作中，感觉在工作流程上，管理上有没有做得不好的地方，怎么调整的，谁主导的调整，为什么做调整？这个问题本身看得出有创新的要求吗？并没有让大家看出有任何创新两个字，但是实际上从面试官来讲，一定要看他有没有回答过去的工作方式中和现在有什么问题，创新是对过去一些提升，如果对过去不知道是什么问题，无法找到过去的问题和毛病的话，会发现将来的创新只是一种虚言，因此这个问题中尽可能避免去谈创新两个字，但是要通过具体的例子去判断应聘者是否具备创新的意识，以及创新思维的系统性。同样有创新意识，这种差别，在不同的人身上，就会体现出来。
第二个问题可以问如何安排自己的时间，结合应聘者的技能和效率意识做一个判断。我们在工作中观察一个人效率高低，通常会有几种原因去影响效率，第一个做某个单体事情的时候，他是手快，还是手慢。比如做一个PPT，都是集中精力做PPT，效率有差别吗？有差别，有的人半个小时完成了，有的花几个小时，还不知道在哪写版面的页码。还有一种情况就是单个工作效率不错，但是组合起来工作效率非常差，或者组合以后的工作效率非常好。对管理者来讲，这种情况要比前者更加重要。当很多事给你处理的时候，你的效率可不可以提升。这就是时间管理的概念，这个公司的文化要求公司一定要有效率，一个是做某一件事情具体技能如何，第二个当你预见多个事情让你处理的时候，怎么样短时间尽可能完成。现在对大多数员工来讲，每天要处理的不会是一件事情，是多件事情，因此需要决定工作效率不是单独做某一件事情的工作效率，这里就需要看应聘者对工作时间安排，是不是有充分的时间意识，是不是有这种时间管理的概念，就是把企业文化的要求，转变为面试问题，并且在问题的回答中判断他具备什么样的基础和技能。
第三个要求就是业务单位的财务经理。对财务的专业知识的考察，通常可能在笔试这个过程中去解决掉，因为我们是做HR的，除了本专业问得比较溜一点以外，其他的专业可能确实问得不到位。这个时候要看对财务经理的要求，会有一个财务管理的问题，要看应聘者从财务工作人员角度如何判断公司业务。公司的职能管理，应该是一个支持性的概念，既有管理，也有服务功能。财务经理对业务不能没有任何控制，但同时不要忘了财务的设置是为业务服务的，因此这个财务经理，应聘者能不能正确理解和把握这个交界点，就代表他将来工作中在哪个角度去看。如果只会单纯从财务角度看，将来一旦用他，可能会和业务部门发生很大的冲突，但如果只是从业务角度上考虑，可能应聘者又会在制度执行上出现非常大的问题，这种平衡点可不可以找到，就代表这个人可不可以胜任这个职位的很重要的一方面。此外，如果他以前也是一个经理，我们可以问他过去感觉管理中最难的是什么，就可以判断他对管理的认知，还有管理技巧，接下来根据他回答到底有哪些困难，为什么，不断追问下去，从而可以判断出他是不是在管理上有感觉的人，这就是问题的设计。  　　
上述思路在实际应用中，还可以补充用其他的问题进行验证，比如你在应聘岗位上如何进行创新，我们要知道前面的问题没有出现任何创新两个字，我刚才讲面试艺术性问题，如果要我问，那个问题问完以后，这个要放在最后。对应聘者来讲思路是不连贯的，因为他的思路基本上被你设计的看似无章的问题所打断，不太会意识到这个问题跟前面的关联性。他怎么看过去的工作流程中有没有问题，如何调整，他自己主动调整还是被动调整，就可以和后面的回答进行吻合度的判断。前面他说我们流程没什么问题，挺好的。让我找找了半天也没找着，但后面又对创新夸夸其谈，你就会发现这个人虽然口头上有创新意识，但实际上可能是一个并不真正具备创新意识的人。
另外要注意的，就是各个题目之间的验证关系应该不是很明显，你先问我创新性问题，然后问流程问题，很简单，我马上说流程有毛病，我们在改，当时面试现场是不太好验证那些毛病是真还是假的。此时，我们就会发现上面的问题失效了，因为并没有真正得到你想要的结果。因此，要学会把相关性问题的顺序打乱，可以尝试先问流程问题，然后最后再问创新性问题。
还有一点，就是根据应聘者不同的背景，在不同方面重点发问。比如我们有文化的要求、创新的要求，也有管理和专业上的要求。但我们面试的时间通常是有限的，比如40分钟，或者一个小时，或者一个半小时，要把所有问题穷尽显然是不够的。所以需要针对不同的人设计不同的发问重点。例如，感觉这个人在创新意识上不是特别有把握，但是团队的管理经验肯定没有问题，就可以把后面的问题弱化了，重点了解他的创新意识，是不是满足你公司的要求。所以问问题的重点要及时调整。你问问题顺序不一样，问题也不一样。而这来自于对人的判断，这种判断就是非常有艺术性的一件事情。
第四，在提问过程中，可以根据应聘者的回答，进行不断追问。特别是细节方面。前面提到的例子。细节是非常重要的，是判断真伪非常重要的方法。
招聘只是人力资源管理中非常小的片断和工作内容。人力资源管理涉及的内容非常多，还有绩效、薪酬、培训以及最复杂的人员调配等等，这其中有太多艺术性可言，其实无论什么样的工作，不要忘了科学性是艺术性的前提，如果没有一种好的方法作为前提的话，所谓的艺术是无源之水，无本之木。这个时候会使管理变得非常随意。但掌握了技术后，也要让技术为我们所用，如果仅仅按照技术方法操作的时候，会发现遇到很多现实中活生生问题的时候，这个方法行不通的，要变通，要在科学技术基础上的变通，而不是随意变通。

绩效管理中的软硬兼施
某知名市场调查公司的数据显示：只有4%的高管人员认为绩效体系是满意的，只有0.7%的员工认为绩效体系是满意的，也就是说大部分非HR人员对绩效管理体系是不满意的。这也让我们看到了一个事实——在整个HR体系里面，招聘也好，培训也好，都很容易做出来成绩，薪酬也可以通过一些方法、策略做出来，但是绩效体系是最难的，因为它不仅仅是一个独立的系统，背后所需要的前提条件特别多。下面就是经过调研总结出的绩效实战中的五大难题：
绩效实战的五大难题
第一个：高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识
部门目标来源于企业战略的分解，但对于企业战略的理解是因人而异的，同时企业战略下的部门定位在领导、部门经理、人力资源部之间可能也是存在理解差异的，这就导致绩效目标制定时难以取得共识。
第二个：管理人往往欠缺考评员工的技能或素质
公司管理人员往往在考评的时候，很难所有人都有一个公平的标准。有人认为90分及格，也有人认为60分及格，认为90分及格的部门经理会对大部分员工的评分相对较高，而认为60分及格的部门经理对大部分员工的评分相对较低，这里面评价标准是不一样，很难让一个公司所有经理有一个统一的标准。
最难的事情是第三项：信息平台不能有效率地提供考核数据
比如说客户满意度指标怎么来统计，CRM系统能不能出来这样的数据。如果没有一个庞大的数据系统支持它，很难要到我们考核的数据。假如薪酬成本占比这个指标很容易放大，也很容易虚掉，如果没有底层的数据支撑系统，专靠二十个公司人员的报告，这个公司结果上来极有可能是失真的。
第四个是：绩效体系设计的过程比较复杂
一堆考评，一堆方法，而且大部分HR人员特别善于研究绩效考核流程，怎么把流程做得相对公平，设计很复杂，员工很累。这个时候我们就不能按时完成考核工作，结果耽误发工资，员工有抱怨，大家都会认为因为推行绩效导致工资晚发，对员工来说这个绩效就没有意义。
第五个：不患寡只患不均。大多数人都会认为自己是不错的，也包括我本人，当上司给自己评价，给部门同事都评价的时候，公平性就显示出来了。一般都会有一个偏差。偏差能够导致员工的不满意。
我们该怎么做？怎么来考虑构建绩效系统！这是一个很难的问题，
绩效管理实战的五大环节
绩效的管理在实战中包括五个环节：策划，计划，准备，实施，总结。前三个部分都在准备，第四个部分才开始干活。上线就这么一刹那，但是为此准备的时间却很长。
策划要做的工作包括：明确你的组织机构和职责分工、清晰公司战略和策略，定义绩效项目范围，高层大力支持，确定工作方法，确定项目计划。上司的推动能力很重要，我们过去是老板管，但是老板很忙，基本上顾不上和你说话。绩效项目推进要有一个推动的领导，我们今年刚换一个执行副总裁，新官上任三把火，烧的第一招就是烧绩效，目前效果还是不错的。推行绩效上面的人必须大力支持你，在你困难的时候帮你，否则的话你肯定没戏，然后还要策划确定你的工作方法，你的项目计划要很清楚做出来。
第二个阶段是你的计划，特别重要的就是工具表单开发，这个是最难的。当你成为高手的时候是搞技巧、搞艺术问题，但这个前提是要学会技术，就是怎么能够去开发一个表，比如一个结构化面试表。我发现现在的大部分HR有一个问题，大多数人不做这个研究，好多HR不研究这个。我这里面特别呼吁，如果你想做好HR，想做专业了，这是最基本功，包括一些模型的开发。开发表单是最基础的一步，之后就是高层的宣导，然后是项目组沟通，确定入手点，然后流程开始出来，开始培训计划，在准备阶段里面搜集数据，进行目标分析。这块工作需要和部门沟通得比较多，需要和部门做大量得数据分析，分解目标，当你发现和部门负责人沟通工作重点和目标的时候，他们一般不会排斥。如果直接沟通KPI如何写，基本上没戏。部门各个职位工作重点和目标确定好之后，下一个工作就是HR的工作，写KPI，这个是人力资源的基本功，大家必须学会。我的建议是写KPI是人力资源部来做，这样效果会更好。
在之后的流程，就是绩效的一般工作了，这里面要强调绩效辅导，人力资源部要对业务部门员工在工作思路和方法上支持，当然前提是要懂业务。
绩效管理中技术与艺术的平衡点
在绩效管理过程中，我们的立场应当是软硬有度，该让步的时候一定要让步。在不同的阶段，我们处理的态度是不一样的。第一：立项，硬，一定要确定项目范围，这一条一定要硬，让上司支持你，否则项目的开始基本上就预示着失败；第二：高层宣导，要软中带硬；第三：目标分解，硬中带软，目标会议组织的时候，一定要很强硬的，到时间一定要参加，必须要有你承诺的目标。但是软指的是你做目标具体值、方向的时候，当我的上司、业务部门经理、我三个人出现分歧的时候，以谁为准，这个时候千万不要说以自己为准，因为有很多绩效目标是要根据负责人水平来定的，这个时候要变通；第四：绩效辅导要软，绩效考核要硬。如果你对专业有足够了解的话，对相关人员可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HR是一个辅导的过程。
跟业务部门沟通的时候，硬的方面：
项目进度，结果制度对比，出现偏差的时候要硬，时间控制上HR一定要硬，HR里面大部分人都是刚才讲的关系型、老好人型的，大家不愿意当坏人，但是在我看来控制好时间一定要做完。硬的前提，熟悉业务，必须要熟悉业务，只有了解业务的时候，跟各个部门经理沟通的时候，才有主导权，当你不懂的时候离远点，少说话，不了解怎么办，想办法了解这个业务。
软的方面：协助开发报表，一对一会下沟通，做计划前跟他妥协，出现冲突要进行沟通，学会让步。还要一定要允许一定限度的例外。。

HR管理不仅仅需要学习和掌握国内外先进的管理技术、工具，也需要有悟性的去开展管理工作，这对于工作动机、工作方式、待人处事以及更深层次的思维习惯都有一定的要求，但艺术不是天生的，我们可以通过后天的培训去慢慢领悟到HR工作的艺术性，这有待我们在实践中的不断尝试与创新。（文章来源：大易咨询编辑整理）

以上转载自《HR世界》2008年第１期