关于继任者计划的思考（三）

在SP的执行过程中，有以下几点需加以注意：

1、建立一个针对SP或者广泛HR事务的委员会，成员由HR和业务方面的主要负责人组成，其作用在于对SP进行最终的讨论、确定以及实施的监督，因此，可以依据公司的规模和情况，建立不同层次的委员会。这样做的用处在于能够更好的实施SP，因为只有与业务部门进行讨论、确认才能够得到他们更坚定的执行，否则SP最后很可能成为一纸空文。

2、从建立SP初期的岗位分析阶段，HR就应该与业务部门的岗位拥有者进行经常的、深入的沟通，否则岗位分析的结果肯定不理想，因为HR对于业务情况了解有限，而业务部门对于HR的理念、SP具体实施的技术层面知之甚少，所以只有二者同心协力，才能够将SP进行到底。

3、SP从岗位分析到详细的SP图表绘制并未完结，最重要的部分其实是此后的候选人培养，否则继任者将无法得到相应的成长，而只能成为“继任者”而非“胜任者”。同时，也应考虑薪酬相关的补偿以确保能够留住继任的人才。

一个好的SP需要HR和业务部门的巨大的投入，但其对于人才保留和培养、公司业务的长期稳定发展有着巨大的作用，这也是HR作为公司中战略角色的体现之一，因此，相信越来越多的公司会关注SP，关注HR的战略工作