企业现状分析报告及其对策

自己以前写的企业现状分析报告，供大家分享：
企业分析报告
                   ------XXX公司敢问路在何方

只有建立一套科学的管理体系，XXX公司才能进一步提升企业竞争力；只有锻造一支职业的员工队伍，XXX公司才能立于竞争而不败，只有建立一套能力竞争机制，XXX公司才有更大发展前途。
谈任何问题，只是站在公司利益的客观立场来说明，毕竟xx公司发展到这一步不容易。
2005年在经历了某些人事方面的变动和体制改革后，公司的发展暂时出现了转机，1-6月份公司毛利大约维持在（6-7）%左右，从表面上看似乎出现了盈利，然而从财务分析的角度看，在高达1.4亿投资的情况下，这样的毛利显得微不足道，经济发展的规律指出，新建立的企业在最初的几年经营中，一般会出现发展瓶颈问题，如资产收益率、资产周转率等财务指标较低。但是，在行业竞争中，我们与同类新建企业相比，我们却出现了巨大差异，企业的发展应该向标杆看齐。通过进入公司一段时间的观察，以及与员工、一些管理者的交谈，他们均一致指出，我们的一些管理干部能力根本达不到该岗位的要求，做事情没有一整套计划，不能思前想后，更谈不上将此事做得很出色；另一方面，行业的特殊性，公司在印染技术上没有核心人员，在技术、技术人员上无法掌控。总之，管理的人浮于事；技术的非掌控性导致企业发展出现了不和谐。
目前公司发展所面临的问题可以归纳以下几点：
1.        XXX公司整体的发展思路是什么？如何统一思想？
2.        XXX公司面临哪些机会和威胁？拥有哪些优势和劣势？
3.        XXX公司如何更进一步提高营销能力，使业务经营走向良性循环？
4.        XXX公司应该采用什么样科学合适的组织架构？
5.        XXX公司用什么样的运行规范保证组织运行有效率？（制度的保障性）
6.        XXX公司用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，调动员工积极性？
7.        XXX公司怎样通过实际的管理行为转变一个新公司本不应该出现的国营企业状态干部员工观念？
8.        XXX公司怎样提高干部管理能力来跟上企业的发展？
一、        公司现存的问题
1.        管理人员能力欠缺，意识薄弱，人浮于事现象较多
通过三个月的观察了解，结合与各部门管理者的交流以及与基层员工的谈话，不难发现这一点，集团公司在六月初组织的“角色转换”内部管理知识培训，通过对授课内容的了解，以及我们的管理者听后的感受（但这种感受没有转化为实际运用到实践中），这是一堂非常有用的管理知识培训，而我们有些干部仍然没有参加，这不能不说是一种遗憾。毕竟公司现在管理上的缺失是一个有目共睹的事实，而我们的一些管理者就是看不见，现在我们的很多管理者，尤其是各部门的领导者几乎都是从普通员工转变而来，挑起各部门管理的大梁，管理知识相对缺乏，很少接受正规的专业知识培训。在如何管理，如何使各部门增效方面，他们没有去细想细分析。前几年公司发展较好，有他们的贡献，但更多应该是归功于纺织行业的经济大环境。在现今外部竞争异常激烈的情况下，企业的发展只能依靠内部管理效率的提升来使企业增效，传化集团就是一个明显的例子。
从三个方面来放映公司管理中存在的问题：
一是公司管理机能缺失。做好管理，这需要我们管理者有一个清晰的认识，管理是通过别人来把要做的事情做好，管理者只做自己应该做的事情，抽出大量的时间来考虑发展中存在的问题、本部门如何改进、如何提高工作效率。一个企业管理效率的高低取决于两个因素：一是最高决策者的执行力，一是中层管理者的个人能力。企业现在所形成文化显然不利于这两个方面的发展（公司现在做的企业文化建设，依我看，仍然存在强烈的本土文化情结，因为管理者，企业的最高决策者在做出决策时，或多或少会受到影响，就像下面所提到的贯彻下去的执行效果不好就是一个明显的例子。这样就会形成部门领导的不作为现象，只是保证不犯错误就行，而没有想办法去保证工作效率的提高）。管理机能缺失主要是没有一整套制度来保证，或者是贯彻的执行力不到位。
对于执行力的问题。韦飞厂长现在通过参加上海交通大学进行的MBA培训，在管理知识和如何成为一名管理者方面确实获得了很多新的东西（这说明参加管理知识的培训能起到很好的作用。参加知识培训，不管他学到多少，很多情况下是能够改变一个人的思维习惯的，也会体现在它的实际行动中）。相信现在已经意识到公司的管理是一种粗放式管理，大部分部门管理者素质还无法跟上企业发展，一些措施贯彻下去，一些部门领导还无法理解，不知道怎样开展工作，出现了不执行的真空现象(6月份的述职报告又有几个领导者按照他们所说的去做，人浮于事现象很重，我们对此应该警觉)。7月底8月初开展的工艺评审是一个典型的例子（工艺评审的目的在于一方面提高工艺的稳定性，改善产品质量，减少出疵率；另一方面培养企业的核心技术人才）；次品率回修/返修报告也是一个典型的例子，这就形成了管理怪圈。一个可能的原因是与我们的考核方式有很大关系；或者是管理者潜意识的惯性思维有关。所以他们是以自身利益为重的经济利益人，在开展工作过程中，短期利益目标较多，不注重公司长远发展。这样就会产生人才培养不力，设备不加爱护等弊端。
产生执行力不到位的另一种现象可能就是公司情结。现在XXX公司的管理者几乎来自总公司的管理者或者是普通员工。他们在XXX公司多年的工作中产生了一种公司情结，他们会站在情感的立场来看待这个问题，这种情况产生了一些致命的缺陷：一是他们产生了排外情绪，对“外来者”产生不信任感，在开展工作中不积极配合，影响公司团队精神发挥；二是不注重自身能力提高，产生依赖情结，认为公司无论如何会给他们提供工作的，没有危机意识，即使这样，他们还想当然的认为公司的发展壮大离不开他们的贡献。然而在激烈的市场中是不应该讲任何情面的，像逆水行舟一样，不进则退。更为严重的是会挫伤有能力、有进取心的人。基于上面这种情况，对决策者来说，他们的执行力就会大打折扣，好的想法、绝佳的注意就可能殆死腹中，翻开公司所做出的大大小小的决定、所采取的措施，我们不难发现这一点，这对企业的发展是一个危险的信号。
二是管理意识薄弱，人浮于事现象较多。像上面所谈的那样，管理，就是通过别人来把要做的事做好。但管理确实是一个抽象而又具体的工作，做起来确实非常困难，它包含了管理人员的性格、说话处事的方式等，这对管理人员管理水平的高低都会产生影响。不过作为一个管理者，最核心的问题是如何实现盈利、如何获取更大利润、如何改善工作方法、如何制定工作目标........。其最终目标仍然是获取最大利润，在没有达到最大利润以前，我们都不能松懈，应该细心去分析获取利润的过程、获取利润的效果。不能有了利润，或者是完成了指标就满足于现状。
现在我们不难发现，设备和印染技术（这与人员的技术水平不是一个概念）的差异已经大大缩小，小部分企业之所以能够做大做强，能够获取更多的利润，能够做附加值较高的中高印染产品靠的就是“管”和“理”。拿最简单的一个例子可以说明这个问题：XXX公司印染有限公司在滨海所投入的大部分设备都是新设备，在短短的一年时间，设备发生了惊人的变化，似乎用了很多年，出现了“未老先衰”的状况，保守估计先期设备固定资产投入不会少于6000万，这怎么能保证设备有十年的折旧能力，这是 “谁”之过？。不要忘记，XXX公司是一个年轻的公司，如果我们的管理者一开始就能意识到这个问题，展开有效的设备管理是能够避免这种情况发生的。
管理意识薄弱，更多地体现在细节的把握上，如在对员工的态度、对员工犯错误处罚的方式(对员工的处罚最主要的目的不是为了罚款而罚款，是为了避免员工，甚至包括管理者，下次犯同样的错误)、与员工的交流，一句俗话我们可以感觉到“良言一句三冬暖”，关心你的下属就像你的上级关心你一样，会对工作产生很大的积极性。这样的例子还很多。关键细节上，管理意识薄弱就会产生只见树木，不见森林的现象。很多意外就会发生，带来严重损失。
三是管理意识不强，管理水平显然无法提高，管理自然不会到位，人浮于事的现象就会产生，对一些倾力奉献的人来讲就会牢骚满腹，产生挫折感，撇开倾力奉献的人员工作效率的高低不谈，至少他们就会认为干好干坏、多干少干都一个样，何苦还努力呢。人浮于事的管理者就形成了所谓的不求有功，但求无过的工作行为，工作中得过且过，不思进取。
从整个公司的大范围来讲，给人的印象似乎存在一种吃大锅饭的现象，患上了国有企业才有的弊病。在其位不谋其职的情况较多，不承担工作的责任和义务，一些管理人员工作计划性不强，工作目标不明确，不明白自己在这个岗位上到底应该做什么，该怎样做。在这一个月里、一个星期里到底该完成哪些工作任务，什么任务先做，什么任务后做。对生产部门来讲，不去分析成本过高的真正原因，即使分析了，可能也不会去寻找解决问题的方法（因为他们认为有利润了，什么就不用管了）采取措施降低成本、提高员工的工作积极性也就成为一纸空文；对职能部门来说，不去注重工作的方式、工作的效率，不主动去发现工作中、生产中出现的问题，只是等生产部门、其他部门问题产生了才去解决，损失却已经造成了。解决问题在于事前解决，造成的损失是最小，事中事后只是提高解决问题的效率，将损失降到最低。
接下来我们看一下管理者个人能力；个人能力我们可以把它分解，应该说是学历、技术能力、经验能力、概念技能、人际关系能力等的组合；但是对任何一个人来讲，不可能在这几个方面取得全面发展，只是不同的岗位会要求你具备不同的能力。对于企业中做技术的人员来讲，他们偏重的是技术能力，弱管理能力，只要技术水平能够满足企业产品的要求应该说是比较可以了；而对于管理型人员来讲，你必须是强概念、人际关系能力，在技术方面可以弱一点。在企业管理过程中管理能力的欠缺是一个普遍现象，大家都认为管理这东西是可有可无的，似乎与工作没有多大关系，在观念上首先就没有意识到管理的重要性。整天看着很多部门的领导者喊忙、忙、忙…….，到底忙在那里、忙在什么地方，只有他们自己清楚。从这一点上我们可以合理的推测其工作的计划性不强，管理方式不到位。我们的管理者整天忙，大多数陷于琐碎杂事，没有合理的分配工作、分配任务。不要忘记管理者是用来考虑本部门的一些重要问题的，即我们经常说的20/80原则。即一个管理者，80％的时间要与人沟通，沟通中与20％的人沟通要花去80％的时间，20％的时间与80％的人沟通，从沟通中产生解决问题的方法，提升本部门的工作效率。
2.用人机制不健全
借用一句名言：“没有不好的员工，只有不好的领导”，这确实反映了管理人员的重要性，不可否认管理的好坏决定了工作成就的大小。
从上层的角度讲，对人才是相当重视的，可以说用求贤若渴来形容并不为过，这应该说是一个大企业应有的风范，企业的发展离不开人才，尤其是高素质人才。现在企业的发展与十年前所面临的环境不一样；人的价值取向不一样，这是两个最本质的差别。对为企业做出过贡献的人要重视，对招聘进来的人才也应重视，重视人才不仅仅是把它招聘进来就算完事了，对人员关键要做到识人、用人、留人，更要做到培养人、辞人。
企业-----作为一个经济实体，永远不能忘记的一点就是：企业以利益最大化为目标，以为股东创造财富为根本。所以就决定了企业不是福利机构，它是以营利为目的的，企业之所以要聘用一个人员，即使是一个普通的员工，都是以他创造的价值大于企业付给他的报酬作为衡量标准，即体现它的增值作用。从这一点看，现在公司用人的裙带关系是一个不好的现象，很少对这个岗位所需的人员的能力作一个评价。这会产生严重后果：管理不到位、企业发展受阻，效益能力低下。当然，对企业来讲，为企业的发展做出过贡献的人，我们也必须善待，可以让他们参与价值分配，可以安排与他们能力相适应的工作岗位，企业甚至可以创造一些新的工作岗位来安排他们，但企业绝不能因为他对公司的发展有过贡献而安排在与他们能力不相配的工作岗位，这是我们很多企业用人的一大败笔。一个不争的事实是，公司目前也存在这种现象。
另外一方面，上面谈过公司对人才求贤若渴，近一两年也招聘了不少大学生，然而不少公司培养起来的大学生的流失不能不说是一种遗憾，聘用人才是做到了，但是怎样留人、怎样用人、怎样培养人，公司对此似乎没有做出反应（当然，培养一个人才，尤其是一个大学生，不是马上见效的，对他们的培养所花费的成本也较高，起初所产生的效益是极低的，至少刚聘用的大学生在头一两年，她是很难为企业创造较大的利益的，关键是看它的长远价值，公司现在一些人抱怨进来的大学生还不如一个高中生/中专生用起来好，也印证了这一点。十年树木，百年树人形象地说明了人才成长的艰难性，正像一位管理大师所说，他花费十年的时间来培养他的下属，提升他们的工作能力），公司现在似乎形成了这样的一种思维：把人召进来就算完事了，发展与否全靠她自己。确实，个人的发展全靠自己，但企业应该给他们机会，给他们发展的平台。目前公司仍然没有一套培养人的体系，今年新招聘进来的学生恰恰印证了这一点（大学生的想法毕竟与我们所招进的一名普通员工的想法不一样）。
对于技术人员，现在可能会出现一种可怕的局面，一旦关键岗位技术人员离职，车间的生产可能就会陷入瘫痪状态，虽然我们能够及时从外面招聘。但这也说明公司在培养核心技术人员方面还显得不足、比较被动，人才的培养没有形成梯度效应，如果一些岗位人员离职，几乎没有后备力量跟上。出现这种状况的根本原因他们显然没有融入到企业的文化中，一方面可能在于我们所聘请的技术人员没有将他们所拥有的技术拿出来供企业享用，他们以自身利益价值为取向；另一方面可能是公司对技术人员、甚至整个车间的考核方式发生了方向性错误，没有将他们培养后备人员与其自身利益挂钩。让其价值利益取向与公司的价值取向（价值目标）一致。
如何做到识人、留人、用人非常关键，这需要我们人事部门加大这方面的运作力度。
3.质量意识不高
可以说，企业管理中，质量管理已经成为企业赢得客户青睐的最好品牌，产品质量的好坏是企业获得市场的重要保证。据了解，在绍兴市的印染加工业，产品质量稳定性差、疵品率较高是客户非常头痛的一个问题，这就是企业的机会、机会、机会、机会，只要公司在此方面下大力气很抓，赢得较多客户，扩大加工能力只是时间的问题。
公司现在做的产品多为中低档产品，在绍兴的众多印染加工企业中90%以上的企业都在分这一块蛋糕，竞争的激烈程度是可想而知的。以现有公司的设备能力，尤其在浸染车间做中高档印染产品是完全可能的，公司目前我们在做中低档产品时，质量的稳定性仍然不高。据估算公司每月因质量问题而造成的损失至少在100万以上，从财务的角度讲，这可是我们的纯利润！！远远超过总公司下达的700万毛利润指标。当然我们也不可能完全避免不产生质量问题，只要我们改善50%，一年就有600万。这里我们仅是从账面价值来衡量，如果考虑时间成本、耗电形成的梯度成本、产品的赔疵成本、客户信誉成本，总损失就无法估量了。
产品质量不稳定，或管理者质量意识不强，会导致业务员不愿意将客户的订单、尤其是高档印染产品的订单放入企业生产；出现现在已在企业做的订单更有可能向外流失的危险，这一点我们不难从去年和今年上半年的印染产品结构、客户、产品成本中找到答案；客户不会乐意将自己的产品放入一个没有质量保证的企业生产，因为客户不会让自己的信誉在他的客户面前丧失，其实他的客户流失也意味着我们的客户流失，这就是我们平常所说的客户群体效应：我们所服务的一位客户，他后面是会形成的客户多达100位。因为，做任何产品，质量意识不高，会影响客户对公司的判断力，影响客户对我们的宣传，影响我们的潜在客户，这一点，我们绝对不能忘记。对质量的重视，就是对信誉的重视、对客户的重视。
4.管理者缺乏危机意识
企业的发展时刻存在危机，一旦企业战略与市场脱离、企业不主动去关注市场的变化、企业不注重自身修养、不关心产品结构变化，就会给企业致命一击。一些管理者，短期利益目标较重，没有从长远的角度考虑企业、考虑部门的情况，缺乏生存的危机意识。
对于以加工为主的企业更应该有强烈的危机意识，因为我们的生存与市场结合太紧密了。一旦市场格局发生变化，业务量跟不上，就会给企业造成严重的后果，外贸市场也是如此，只不过它是一种特殊的加工方式，尤其最近的纺织品贸易争端更是令整个行业发展前景蒙上了一层神秘面纱。目前我们的一些管理者想当然认为，业务量多，有利润，他们就会产生错觉，沉浸在“幸福”的泡沫中，没有去考虑明年，后年，甚至更长时间业务情况；没有考虑公司获得业务靠的是什么、走得什么样的路径…….。一旦我们的业务量发生严重滑坡，后果是可想而知的。危机意识必须促使我们关注业务的稳定性、长期性；客户的稳定性、长期性。
从整个企业发展的格局上讲，企业现存的问题还是令我们管理者感到担心，就看谁先跨出这一步，走在市场竞争的前列。在这样的市场环境中企业要想做大做强，成为常青树，不被无情的市场淘汰，企业必须一只眼睛瞄准外部市场，深化市场建设，另一只眼睛盯住企业内部管理，注重内部管理的同时去适应市场。只要我们修好内功，时刻关注自身现状，认清企业现存的优势、劣势；机会、威胁，把握企业发展的关键环节，企业的发展才会稳步前进。
1.建立竞争机制
竞争机制的建立，对人员有很大的激励作用，人浮于事现象就会减少。能力不足、在其位不谋其职的让他们意识到有被淘汰的危机，促使他们在自己的岗位上更好的工作。如对生产部门管理者来说，产生了利润固然好，要让他们知道，他们的责任是创造更多利润。让他们自己分析本部门到底能够产生多大利润，利润增长的潜力究竟有多大！有多大的成本降低空间（目前公司的营运成本相当高的）、更好的利用设备、更合理的安排员工生产。毕竟来讲，我们招聘一个员工，企业要让他创造的价值大于我们付给的报酬，这是企业生存的根本法则；对于职能部门来讲，对自己工作的安排要有计划性，对在生产中、工作中出现的问题能更快地做出反应，及时解决问题，不会因为时间拖延而影响生产。也更能促进他们思考还应更好的解决有哪些问题。
2.完善考核机制
考核机制的完善，能更好的起到对员工，管理者的激励作用和制约作用，尤其是对技术人员和管理人员，甚至一些重要岗位的员工。完善考核机制，首先应按岗位的重要性确定其价值，并且综合考虑岗位人员自身的能力，是否满足了该岗位的真正要求。其次，实行经济责任挂钩制，让其所承担的责任与经济利益直接挂钩。经济利益即包括工资，也包括年终奖。对技术人员，经济考核可以与次品率（因技术原因而产生的次品）、后备技术人员的培养等指标挂钩；对管理人员，可以确立诸如利润指标、成本控制、次品率等因素挂钩。
考核机制的建立，还应注意这样一种情况：目前公司采取的奖惩机制，基本上没有产生激励和制约员工的作用，因为在运用过程中只有惩罚，没有奖励，违背了管理的基本常识，对员工实行了惩罚，下次他所犯的错误仍然是同一个错误，起不到惩罚的目的：减少员工犯错误的频率，只进行惩罚还可能使员工产生逆反心理，造成严重的损失，员工所受到的经济处罚仅占很小一部分，大部分损失都是由公司买单了，所以在对员工实行处罚的同时，可以实施一些奖励措施，这更能对员工产生激励作用，促进他们在生产中更加努力，对管理人员、技术人员也套用羊可以如此。
相信采取这样的考核机制，员工、管理人员、技术人员更能相互沟通、相互配合，形成一个工作团队，更好的促进生产、提高产品质量，改善经济效益。
3.培养管理人员素质，提高执行力
与其他企业相比，公司管理人员素质相对较低，后备力量培养严重不足，包括技术人员，现在企业所进行的管理仍然存在一种粗放式管理现象，管理人员没有一种提高自身管理水平的积极性。企业的管理人员绝大部分是从普通员工转变过来，他们的管理角色几乎没有发生转变，企业很少提供机会来培养这些管理人员如何做好管理工作。在目前的情况下，我们可以制定一个长期的人力资源培训计划，二是采取强有力的制度保证，让管理人员所学到的东西加以实际运用，双管齐下促进管理水平的提高。对管理人员的培训，作为上层来讲，应该加以足够的重视，管理所体现的价值不像我们实际产品生产那样显示出很明显的价值，但是它体现的无形价值是相当重要的，一个好的点子、方法所产生的价值有时是相当巨大、无法衡量。要不然一些大型企业就不会重视管理了。当然，这种对人力资源的长期连续性培训，肯定是有所花费，不过这种花费是值得的，所产生的结果是企业的一笔宝贵财富。他们在自己的管理中所节约的成本和所创造的无形利润将会远远大于公司对他们的投入。对于我们的管理人员（中层及以上）可以制定一个连续性的一年或者两年的培训计划，每月进行一次，这种培训我们可以与知名的培训机构签订培训协议，每月对管理人员进行连续性培训，咨询公司在制定培训计划时要让他们立足于公司的实际情况，而不是在讲座侃侃而谈，脱离实际；另外我们对班组长一级的基层管理人员，我们可以实行内部培训（或参与到中层管理人员的培训中），制定培训计划，公司可以指定人员来具体负责，这仍然可以制定一个一年期的培训计划，每月进行一次。但不管怎样我们都是以提高管理人员的管理水平和沟通能力为宗旨。
另外，我们应该注意企业所招聘的大学生，招聘进来不是一种摆设，是要充分挖掘他们的潜力，为公司创造效益。把大学生招聘进来不能算完成任务了，我们也应该有一个长期的培养计划，在这一点上，我认为公司还没有引起足够重视，仅仅是招聘，而没有培养，充分利用。这也远离了公司招聘大学生的初衷。
4.关于机构重组和发展规划的问题
对于机构重组问题，三月份我到公司来实习时，与何顾问和韩副总经理就已经讨论过这个问题，六月份到XXX公司正式上班与韦厂也讨论过此问题，机构是否合理，关系到企业的正常生产经营，甚至可能影响企业的经营效率和经济效益，这在一问题的背后更有可能产生向我们上面所说的人浮于事现象。公司组织机构的设置最重要的原则就是精简高效，是一种事事有人做景象，而不是人人有事做现象。这就要求企业在设置机构时是考虑岗位需求人，而不是人需求岗位。否则机构的设置仅仅是一种形式、一种摆设而已，给人产生换“汤不换药”的感觉，当然我们不可能要求一步到位，在年终干部任命整体考虑总公司和XXX公司的情况，进一步进行机构重构，进一步人员精简。人员精简产生的成本节约比单纯的降低员工工资更有效。
对于企业的发展规划，三月份到公司实习注意到这种现象，七月份与韦厂也有过一次沟通，三月刚到单位也曾与一些领导和员工提及过这个问题。毕竟XXX印染和XXX印染生产结构非常类似，因此整合两个印染厂资源就显得十分必要，这在成本和管理方面能体现出较高优越性（8月下旬公司这方面的计划已经在实施）。资源的重新整合可以促进产品结构的调整和转型，正像前面所提及的那样，这一点我们应该有一个具体的规划，我们不能只是为了印染而印染，对产品的转型无动于衷。公司目前所加工的产品（国贸部产品可以认为是一种特殊的加工产品）多为中低档产品，而这一层次的竞争是异常激烈的。一个稍具规模的印染企业都能够生产这些产品，这块蛋糕是越切越小，利润越来越薄，竞争越来越激烈。要想建立一个品牌效应和长期稳定的客户群是非常的不容易，何况公司现在产品质量的稳定性不是很高。而进行高端印染产品的加工与生产，在整个滨海工业区，乃至整个绍兴市企业都不是很多，如果抢得先机还是有很大发展前途的，因此，对企业资源整合的过程中，是否可以调整产品结构组织一条中高档产品生产线。这也是市场细分的结果，奠定中高档产品发展的基础。
当然，这种资源整合，产品结构调整需结合公司的长远发展战略来考虑，并且前期的可行性研究必须充分，更应考虑XXX公司未来的承载能力，条件是否完全具备，当前的资源整合是部分还是全部。
另一个关于企业发展的问题，当前也是不得不考虑的。印染资源整合后，总公司所处的地理位置怎么来考虑，怎么来利用。公司应该加以足够的重视，以目前公司发展的现状看公司这一块的发展甚至很有可能与纺织印染完全不相关，因为现在我们不得不关心一个问题，印染始终是一个“三高一低”，即高污染、高排放、高耗能、低效率的行业。“珠三角”印染业的现今发展是一个明显的例子，现在政府所制定的发展战略也反映出了这一点。站在产业分工的角度看，加工印染业实际走的是“借腹生子”的发展道路，很难掌控市场格局，只能围着客户转。总之，不管是独立规划发展，还是引进其他投资者规划发展。前期的市场规划、研究必须充分细致。
（5）关于原材料采购的问题
对我来讲，谈这个问题确实很敏感，但对一个企业来说却是很重要，作为企业的一个员工又不得不说。如果采购权限规范不明确，或者授权不当，对生产部门乃至公司都会造成不必要的潜在损失。总体来说，采购可能引起以下几个方面问题：a，原材料的直接使用部门无价格主动性，对其无法产生激励作用，并会形成潜在冲突；b，直接使用者不会去，也不想去关心原材料价格成本，只是到了月底他们才会盘算原材料所耗的成本到底是多少，形成逆向选择的现象，导致潜在损失业已形成；c，价格的不明确（相对于使用者来说）会形成“道德风险”。个人认为，采购权限应主动下放到XXX公司，由XXX公司来调控原材料采购，使原材料采购更贴近生产部门。总公司既然有考核指标就应该充分放权，让XXX公司成为材料采购价格的主动谈判者，使直接生产能更充分的选择供应商，缩短因采购因素而影响生产的时间。况且，总公司能够充分地把超过1.6亿的固定资产交由这些管理者来管理，我相信原材料采购权他们也能够充分地把握、有信心把它管理好，这样XXX公司创造的价值就有可能进一步放大。
当然，作为总公司来讲，在权力下放的同时，形成监督机制，一个月，一个季度，半年或者一年可以进行审查，看采购成本是否超过了预期，是否比以前有所下降，只要采购成本有下降的趋势，我相信这就是成功的，或者采购成本有所上升，但是公司创造的利润比这种差额成本大得多，这也是成功的；或者原材料采购成本有所上升，但我们的产品质量大大提高，这也是值得的。总体来讲，采购权限的下放更能够激活企业的潜在生产能力，使XXX公司的效用发挥到最大。
总之，只要我们制定明晰的战略规划、合理的调整产品结构、有意识的人力资源甄选，总公司及XXX公司的发展会给我们一个值得期待的结果！！



二零零五年九月

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